Comment se fait-il qu’année après année, JetBlue Airways se classe premier dans l’étude de satisfaction des compagnies aériennes de J.D. Power and Associates en Amérique du Nord pour la catégorie des transporteurs à bas prix, avec des niveaux élevés de fidélisation de la clientèle et de plaidoyer ? L’ingrédient clé : les employés de JetBlue traitent les problèmes des clients comme les leurs.
En retard pour un vol ? Vous pourriez être escorté par un agent de comptoir JetBlue jusqu’à une ligne de sécurité réservée aux employés, jusqu’à la porte. Vous préparez un voyage multi-stop compliqué ? L’agent du centre d’appels travaillera avec vous pour arriver à une solution satisfaisante, sans vous précipiter au téléphone. Les membres du personnel de JetBlue se concentrent intensément sur la simplification de la vie du client, et les clients remboursent la courtoisie en faisant passer le mot aux autres.
Les organisations essaient depuis des années de cultiver l’engagement des employés. Comme JetBlue, ils persistent dans leurs efforts pour une bonne raison. L’un des facteurs les plus puissants qui incitent les clients à devenir les défenseurs d’une entreprise est le comportement et l’attitude positifs des employés. Les sondages auprès des consommateurs de Bain montrent que l’expérience globale des relations avec une entreprise compte souvent beaucoup plus pour les clients que le prix ou la marque ou, dans les secteurs à forte composante de service, tels que l’assurance habitation et la banque de détail, même les caractéristiques du produit seules.
Les employés engagés font un effort supplémentaire pour livrer. Leur enthousiasme déteint sur les autres employés et sur les clients. Ils offrent de meilleures expériences aux clients, abordent le travail avec énergie, ce qui améliore la productivité, et proposent des améliorations créatives des produits, des processus et des services. Ils restent chez leur employeur plus longtemps, ce qui réduit le roulement et les coûts associés. À leur tour, ils créent des clients passionnés qui achètent plus, restent plus longtemps et en parlent à leurs amis, générant une croissance durable.
En conséquence, sur sept ans, les entreprises avec des travailleurs très engagés ont augmenté leurs revenus deux fois et demie plus que celles avec un faible niveau d’engagement. 1 Et les actions d’entreprises avec un environnement de travail de haute confiance ont surperformé les indices du marché par un facteur de trois de 1997 à 2011. 2
L’une des raisons de cette performance supérieure est que les employés engagés dirigent leur énergie vers les bonnes tâches et les bons résultats. La rémunération et les avantages sociaux comptent toujours pour les employés, bien sûr. Mais lorsqu’il s’agit d’engagement, d’autres caractéristiques du lieu de travail sont encore plus importantes : un sens aigu du but, une grande autonomie, des opportunités de croissance et un sentiment d’affiliation. Comme l’a dit un employé du détaillant en ligne Zappos, la règle d’or est le mode de vie ici.
Les organisations avec des employés très engagés semblent souvent être alimentées par une force intérieure, un mantra qui cristallise les processus de l’entreprise et les comportements des employés en un résumé convaincant de ce que nous sommes. Le mantra façonne la façon dont les employés effectuent leurs tâches et leur donne confiance pour utiliser leur jugement. Et lorsque la véritable source de satisfaction au travail, de bonheur et de reconnaissance découle de l’enrichissement des expériences des clients, de bonnes choses arrivent.
Bien que les avantages d’un engagement élevé soient clairs, les données disponibles montrent qu’il est difficile à atteindre. Parmi un large groupe d’entreprises mondiales interrogées fin 2010, seule une petite proportion d’employés ont déclaré qu’ils recommanderaient un emploi dans leur entreprise à un ami ou un parent. De plus, l’engagement a régulièrement diminué depuis la crise financière de 2008, bien qu’il ait rebondi fin 2010, selon les dernières données disponibles (voir figures 1 et 2).
À notre avis, trop d’entreprises tentent de susciter l’engagement en lançant des initiatives déconnectées comme des programmes de bien-être. De telles initiatives peuvent améliorer légèrement le moral des employés et servir à d’autres fins, mais elles sont détachées des priorités des clients. Ils ne disposent pas des mécanismes spécifiques qui améliorent le plus l’engagement des employés sur une longue période et sont directement liés à la défense des clients.
Un meilleur système pour gagner de l’engagement
Les entreprises qui ont considérablement augmenté l’engagement de leurs employés agissent différemment. Ils vont au-delà des conditions préalables de base de la satisfaction des employés, qui incluent un environnement émotionnellement sûr, les bons outils pour faire le travail et une rémunération équitable. Ces pionniers parviennent à inculquer un sens extraordinaire du but et de l’autonomie, ainsi qu’une forte affiliation avec l’entreprise et ses offres. Ils adoptent une approche systématique, en se concentrant sur quelques domaines clés.
Mesurez l’engagement des employés tout comme l’engagement des clients et reliez étroitement les deux
Il est intuitif que le plaidoyer client soit étroitement corrélé à l’engagement des employés. Mais lorsqu’il s’agit de comprendre les attitudes et le comportement des employés, de nombreuses entreprises sont riches en données mais pauvres en informations. Ils utilisent des groupes de discussion et de longues enquêtes pour collecter des données, mais ont du mal à générer des informations susceptibles d’éclairer des décisions commerciales intelligentes pour fidéliser leurs clients.
Un moyen efficace de suivre et de mesurer le lien entre la défense des clients et l’engagement des employés consiste à utiliser une métrique que nous appelons le score Net Promoter® (NPS®). L’entreprise pose une seule question aux clients : quelle est la probabilité que vous recommandiez cette entreprise ou ce produit à un ami ou un collègue ? Les répondants donnant des notes de neuf ou 10 sont des promoteurs, les clients les plus dévoués de l’entreprise. Ceux qui notent leur expérience à sept ou huit ans sont des passifs, et ceux qui la notent de zéro à six sont des détracteurs. Le NPS est le pourcentage de promoteurs moins le pourcentage de détracteurs.
Les promoteurs sont fidèles avec enthousiasme à la marque, à l’entreprise et au produit. Ils chantent les louanges de l’entreprise aux autres et ils achètent plus et restent plus longtemps. Les détracteurs, en revanche, racontent activement aux autres leurs terribles expériences.
Les avantages de la défense des clients peuvent être substantiels. Dans le secteur des télécommunications, par exemple, un gain de quelques points de pourcentage du NPS client se traduirait par des centaines de millions de dollars en valeur de base de clients pour un grand fournisseur. Cela se produit par une accumulation d’avantages : les promoteurs quittent une entreprise, en moyenne, beaucoup moins fréquemment que les détracteurs ou les clients passifs, ce qui entraîne des revenus plus élevés sur la durée de vie ; les promoteurs encouragent également d’autres personnes à se joindre en tant que clients à un taux beaucoup plus élevé que les passifs ou les détracteurs.
La métrique Net Promoter s’avère avoir des implications profondes pour la culture d’une entreprise et la façon dont les employés effectuent leur travail. Le personnel du développement de produits, par exemple, peut avoir besoin de changer la façon dont il calibre le succès, pas seulement des ventes initiales élevées, mais des ventes élevées plus un NPS élevé.
Tout comme l’approche Net Promoter a un fort pouvoir descriptif et prédictif auprès des clients, elle fonctionne tout aussi bien dans le domaine de l’engagement des employés. Les responsables de la fidélisation mesurent l’engagement en posant une poignée de questions simples mais prédictives : demanderiez-vous à vos amis et à votre famille de travailler dans cette entreprise ? Pourquoi? Et recommanderiez-vous notre produit ou service à vos amis et votre famille ? Que leur diriez-vous ? Ils classent ensuite les employés en promoteurs, passifs et détracteurs.
Les enquêtes de satisfaction classiques servent souvent de couverture de sécurité pour rassurer les dirigeants : nous avons un score élevé, donc tout doit bien se passer. En revanche, le but des questions Net Promoter est de vraiment écouter ce que les clients et les employés disent de leurs besoins et priorités.
L’approche Net Promoter est d’une simplicité radicale qui séduit aussi bien les employés de première ligne, de back-office que de direction. Et notre expérience a démontré une relation solide entre l’employé et les métriques du client. Les raisons pour lesquelles les clients deviennent des défenseurs ou des détracteurs sont étroitement liées au degré d’engagement des employés. Les entreprises qui suivent le NPS dans les deux groupes ont donc un avantage sur leurs concurrents dans la surveillance d’une source importante de plaidoyer client.
Placer les employés au centre des boucles de rétroaction des clients
Pour progresser avec le Net Promoter System℠, il est essentiel d’intégrer les commentaires des clients dans les opérations quotidiennes, puis de boucler la boucle » avec les employés (voir Figure 3). Il s’agit de solliciter les retours des clients (Recommanderiez-vous et pourquoi ?) après une interaction importante ou dans le cadre d’une évaluation relationnelle, puis de partager rapidement les commentaires avec les collaborateurs les plus responsables de l’expérience. Après la question initiale, il est souvent utile que les employés qui ont géré l’interaction rappellent un échantillon de clients pour leur poser des questions plus détaillées, afin de sonder les problèmes qui peuvent être à l’origine de la déception.
Ces questions ont aidé Belgacom, un fournisseur de télécommunications en Belgique, à réduire le flux excessif de demandes de renseignements des clients vers son centre d’appels. Les ateliers avec les employés ont généré de nombreuses hypothèses sur ce qui a motivé les appels, et l’entreprise a utilisé les boucles de rétroaction des clients pour trier les hypothèses sur une poignée qui méritait l’attention. Parmi les causes de déception figuraient les factures et les guides d’installation des produits confus, les heures d’ouverture limitées des centres d’appels et les longs délais d’attente au téléphone. Forte de ces données solides, Belgacom a entrepris de réviser chacun de ces domaines, ce qui a permis de réduire fortement le volume d’appels et d’augmenter les scores NPS des clients.
Les boucles de rétroaction éclairent clairement les hauts et les bas de l’expérience du client avec un représentant des ventes ou du service ou une équipe de compte. Ils rendent visibles les conséquences des actions d’un employé. Un timing rapide est essentiel car un employé au service d’un client doit se souvenir de l’interaction qui a généré les commentaires, ce qui se produit rarement lorsque les données sont agrégées des mois plus tard. Les commentaires doivent également être partagés avec les superviseurs directs, les concepteurs de produits, les ingénieurs, les responsables de la tarification et d’autres personnes qui créent les politiques, les processus ou les fonctionnalités du produit qui façonnent indirectement l’expérience.
Il faut être sélectif avec les boucles de rétroaction afin qu’elles ne deviennent pas écrasantes ou trop chères. L’accent doit être mis sur quelques moments de vérité » qui façonnent l’attitude du client envers l’entreprise. Chez un opérateur de télécommunications sans fil, les moments de vérité incluent la façon dont l’opérateur gère le processus d’activation, les erreurs sur la première facture ou la perte d’un téléphone. Dans une compagnie aérienne, de tels moments incluent la façon dont la compagnie gère un vol retardé, un bagage perdu ou l’échange de miles de voyageur fréquent.
Les principaux praticiens de Net Promoter, tels que la société d’investissement Charles Schwab, s’efforcent également de contacter les détracteurs, généralement dans les 24 heures suivant l’enquête initiale. Cette réponse rapide signale au client que l’entreprise accorde vraiment de l’importance à son opinion et offre une opportunité unique de coaching. Les commentaires des clients, livrés rapidement et en détail aux conseillers financiers et autres employés de première ligne, constituent la base de critiques constructives. Les employés peuvent collectivement apprendre, ajuster leurs comportements et prendre les mesures appropriées avec le client.
Le feedback ne doit pas s’attarder exclusivement sur les problèmes. Entendre les descriptions d’un client sur la façon dont les actions d’un employé ont eu un effet positif peut être un puissant renforcement des comportements souhaités et un rappel de l’objectif de l’employé. Le processus de rétroaction consiste autant à renforcer ce que les employés doivent faire et font bien qu’à corriger ce qu’ils ont mal fait.
Avec un peu d’imagination et d’expérimentation, les entreprises peuvent appliquer le concept de boucle de rétroaction à des parties de l’organisation qui ne touchent pas directement les clients mais qui ont indirectement un effet sur l’expérience client. Par exemple, Belgacom a commencé à utiliser une lentille Net Promoter dans sa fonction marketing. Le personnel marketing rédigeait et publiait des guides et des scripts de formation pour le centre d’appels juste avant le lancement d’un nouveau produit. Si les scripts étaient déroutants pour les représentants des centres d’appels, les révisions arrivaient trop tard pour faire une grande différence. Désormais, l’équipe marketing teste les prototypes avec les représentants du centre d’appels bien à l’avance, en utilisant une boucle de rétroaction pour améliorer les scripts, ce qui permet en fin de compte de meilleures interactions avec les clients.
Modifier les indicateurs de performance pour mettre l’accent sur le plaidoyer client
Les mesures de performance peuvent être de puissantes incitations au comportement. Évaluez les employés selon des mesures de temps ou de coût, et ils répondront en nature, même si cela dégrade l’expérience client. De nombreux centres d’appels, par exemple, ont structuré leurs évaluations de performances autour de mesures axées sur les coûts, telles que le temps de traitement moyen des appels. Lorsque les représentants essaient ensuite de garder les appels aussi courts que possible, ils sont incapables de résoudre les problèmes complexes des clients, ce qui augmente le nombre d’appels répétés et le niveau de frustration des clients.
Les entreprises qui poursuivent l’approche Net Promoter ajustent généralement leurs métriques pour promouvoir la défense des clients plutôt que des coûts bas à n’importe quel prix. Chez Belgacom, le centre d’appels est passé d’un temps de traitement moyen à une combinaison de deux métriques, l’une sur la promotion client et l’autre sur la résolution du problème dès le premier appel. Auparavant, un cas difficile était transféré au purgatoire de l’arbre téléphonique ; maintenant, un représentant a le pouvoir de lever la main pour qu’un expert technique à proximité se joigne à l’appel. Non seulement la nouvelle approche contribue à réduire le volume global d’appels de 20 %, mais elle permet également d’augmenter les scores des clients et d’engagement des employés.
Donner aux employés la liberté dans un cadre pour améliorer l’expérience client
Les maîtres de l’engagement modifient leurs processus pour donner aux employés une plus grande autonomie de décision car les personnes en première ligne ont une grande influence sur la qualité de l’expérience client. Ces entreprises écoutent les commentaires des employés grâce à des techniques telles que des sondages en ligne hebdomadaires, des wikis de remue-méninges et des réunions publiques sans ordre du jour. Cela peut rapporter d’énormes dividendes pour les clients et les employés.
Considérez le centre d’appels client typique. Les employés lisent à partir d’un script comme des machines et ont des protocoles rigides pour chaque interaction, ce qui a tendance à les laisser se sentir contraints et irrités. En revanche, une société de gestion de placements que nous appellerons Alpha a écouté les commentaires de ses clients fortunés et de ses représentants de centres d’appels. Sur la base de ces commentaires, Alpha a donné à ses représentants de centres d’appels une plus grande autonomie pour traiter avec ces clients phares. Par exemple, si le client remplit une demande de manière incorrecte, le représentant peut la renvoyer par livraison le lendemain, malgré le coût plus élevé, et peut inclure une note manuscrite.
En plus d’être à l’écoute, les maîtres de l’engagement encouragent, voire imposent, la collaboration interfonctionnelle. JetBlue promeut un système de comportements souhaités » qui favorise un environnement de travail collaboratif pour améliorer le service client. Par exemple, la compagnie aérienne encourage les pilotes, les agents de bord et les agents de porte à travailler ensemble pour aider à nettoyer la cabine principale, ce qui réconcilie les conflits potentiels entre la propreté de la cabine et la vitesse de rotation entre les vols, puisque l’équipage de l’avion est responsable des deux.
Les entreprises les plus efficaces intègrent ces pratiques dans un cadre décisionnel explicite, où les employés ont des droits et des responsabilités clairs pour les décisions opérationnelles quotidiennes qui peuvent ajouter ou détruire de la valeur. Cela ne veut pas dire que tout va bien » ; les employés doivent s’appuyer sur les systèmes et les processus mis en place pour améliorer la défense des clients. Mais une efficacité décisionnelle plus élevée a une forte corrélation avec un plus grand engagement des employés, montre la recherche de Bain.
Reconnaître et tirer le meilleur parti des rôles clés
Tous les rôles ne sont pas créés égaux. De nombreuses entreprises ne prennent pas la peine de comprendre quels sont leurs rôles clés, par opposition aux personnes hautement performantes ou à fort potentiel. Ce sont des rôles qui ont une grande influence sur l’expérience client ou qui fournissent un soutien ou un coaching essentiel aux employés qui façonnent la réponse du client. Compte tenu de la rareté des ressources, le ciblage de ces rôles peut être un moyen efficace d’accroître l’engagement des employés et donc la défense des clients.
Les rôles clés incluent souvent les superviseurs et les gestionnaires de première ligne, qui exercent une grande influence dans les coulisses. Nous avons constaté que l’engagement du manager local est fortement corrélé à l’engagement de l’équipe locale, qui à son tour est corrélé avec de meilleurs scores NPS des clients. Des managers compétents, semble-t-il, contribuent à susciter l’enthousiasme et à aiguiser la concentration des membres de l’équipe dont le comportement sert à ravir les clients.
Lorsque Cintas, un fournisseur de produits et de services interentreprises, a analysé ses pratiques en matière de talents, l’entreprise a confirmé le lien entre des gestionnaires efficaces et des employés de première ligne engagés (qu’ils appellent des partenaires), ainsi que le lien entre des employés engagés et des clients engagés. Cintas a donc revu le rôle de ses gestionnaires de première ligne et accru ses investissements dans le recrutement, l’embauche et la formation. Elle a également investi dans des outils qui permettent aux managers de devenir de meilleurs coachs pour les membres de leur équipe.
Dans d’autres entreprises, les rôles clés peuvent inclure des ceintures noires Six Sigma ou des experts qualité similaires qualifiés pour transformer les commentaires bruts des clients en améliorations significatives des processus commerciaux. Dans une compagnie aérienne de taille moyenne, une équipe de qualité interfonctionnelle agrège les données des commentaires des clients et recherche des modèles qui signalent les domaines qui entraînent des scores NPS inférieurs. Ils choisissent les problèmes qui méritent une réponse rapide (par exemple, une mauvaise gestion des bagages), puis travaillent avec les services concernés pour apporter des améliorations au processus en question.
Surmonter les barrières organisationnelles
Un engagement élevé des employés est à la portée d’une entreprise, si l’on prête attention au lien entre la défense des clients et celle des employés. Le défi est de ravir les deux groupes aux moments de vérité respectifs – les moments charnières qui détiennent le plus grand potentiel pour renforcer l’engagement ou, au contraire, pour aliéner une personne. Pour les salariés, il s’agit de moments professionnels comme une réorganisation, un nouveau patron ou un projet d’amélioration d’un processus métier crucial ; moment client tel que les appels pour résoudre un problème ; et des moments personnels tels qu’un congé médical ou un déménagement.
Construire les rangs des promoteurs parmi les clients et les employés impliquera de briser les frontières tracées entre les fonctions internes, telles que les opérations, les RH et les ventes. Cela peut nécessiter une coopération étroite entre plusieurs fonctions, non seulement les agents du service client et leurs superviseurs, mais aussi l’équipe commerciale (pour éviter de trop promettre ou pour mieux qualifier les clients potentiels) et les ressources humaines (pour changer les méthodes de recrutement et de formation).
Les cadres supérieurs doivent rester connectés aux activités des employés de première ligne, ceux qui voient de près l’expérience client avec toutes ses imperfections. Sinon, les préoccupations et les idées des employés ne seront pas entendues et l’engagement en souffrira dans les rangs inférieurs de l’organisation (voir la figure 4). Une gestion active visant à promouvoir à la fois la défense des intérêts des clients et l’engagement des employés nécessite un équilibre entre cohérence dans certains domaines et variation dans d’autres. La cohérence doit s’appliquer de haut en bas dans la façon dont l’entreprise encourage un comportement qui améliorera l’expérience client. Chaque département ou unité devrait chanter à partir du même recueil de chansons. Mais les outils et les mesures de performance peuvent varier d’une unité à l’autre, tant qu’ils fonctionnent tous vers un résultat similaire.
Un important fournisseur de télécommunications, que nous appellerons BigTel, illustre comment cet équilibre se joue dans la pratique. Les représentants du centre d’appels de BigTel apprécient chaque jour de recevoir des commentaires positifs de la part des clients. Les techniciens sur le terrain, en revanche, travaillent généralement seuls et sont fiers de pouvoir réparer n’importe quoi. L’entreprise s’est assurée de donner à chaque groupe les outils et les processus appropriés pour bien faire son travail. Pour les représentants des centres d’appels, cela signifiait un encadrement plus intensif de la part des superviseurs. Pour les techniciens de terrain, cela a pris la forme d’outils de diagnostic améliorés et d’une formation dédiée sur la façon de traiter les demandes des clients ad hoc, telles que Pendant que vous êtes ici, pourriez-vous simplement résoudre ce problème gratuitement ? »
BigTel a ajouté une métrique Net Promoter à l’évaluation des performances des techniciens, à savoir si le client a rappelé plus tard pour une raison quelconque, ce qui était un proxy pour la première fois. Parmi les deux groupes, de nouvelles mesures prises en charge par les outils et processus appropriés ont entraîné une augmentation constante des niveaux d’engagement.
BigTel a toujours insisté sur l’importance de l’expérience client pour tous les employés de la hiérarchie de l’entreprise. Dans les opérations, tout le monde, des techniciens de terrain aux superviseurs en passant par le directeur de l’exploitation, est évalué selon les mêmes mesures de performance, avec une part accrue de leur rémunération liée à la performance de l’ensemble de l’équipe. Les superviseurs qui ne voulaient pas ou ne pouvaient pas s’adapter à la nouvelle discipline ont été remplacés.
Construire et maintenir des niveaux élevés de sensibilisation des clients dépendent de la confiance et de l’enthousiasme des employés. En fin de compte, les entreprises doivent comprendre quels éléments de l’engagement des employés affectent le plus la défense des clients, afin qu’elles puissent identifier des moyens d’améliorer les deux.

Compte tenu des faiblesses, des divisions et de la fatigue des différentes forces à l’œuvre en Syrie – à la fois le régime et l’opposition – les pouvoirs régionaux peuvent désormais avoir de meilleures chances de faire pression pour un cessez-le-feu durable. Mais les puissances régionales ont leurs propres intérêts, qui semblent avoir la priorité sur la fin des combats.
Alors que la guerre civile en Syrie approche de ses six ans, le nombre de morts et le paysage militaire en constante évolution tournent en dérision la voie diplomatique. Alors qu’une nouvelle série de pourparlers se profile à l’horizon – de nouvelles discussions sous l’égide des Nations Unies devraient commencer cette semaine à Genève -, il convient de se demander pourquoi le conflit a été si insoluble.
La violence en Syrie aurait peut-être pris fin il y a des années s’il n’y avait pas eu d’ingérence de la part de certains des acteurs les plus pressants pour une trêve. Sergueï Lavrov, le ministre russe des Affaires étrangères, a concédé autant quand il a déclaré en janvier que Damas était à 2-3 semaines de la chute avant l’intervention de Moscou. Si les rebelles ont pris la capitale syrienne, l’une de leurs principales revendications – l’éviction du président Bachar al-Assad – aurait très probablement été atteint.
Mais il ne devait pas être. Contrairement à la Libye, où l’action de l’OTAN dirigée par la France a sauvé la révolution en mars 2011, les interventions iraniennes et russes en Syrie – renforcées par des acteurs armés non étatiques (sunnites et chiites) du Liban, de Palestine, d’Irak, du Pakistan et d’Afghanistan – ont sauvé le gouvernement.
Il est vrai que cela n’aurait pas été une guerre prolongée, si peu de joueurs ont soutenu les côtés opposés du conflit, les lignes de bataille étant repoussées d’avant en arrière. Le ministre russe des Affaires étrangères, Sergueï Lavrov, a récemment déclaré « que Damas était à 2-3 semaines de la chute avant l’intervention de Moscou » en septembre 2015. Depuis lors, la Russie a pilonné sans discernement, réduisant de nombreuses zones urbaines en ruines, permettant à Bachar al-Assad de retrouver Alep et d’autres régions clés de la Syrie.
Il est difficile de parvenir à une trêve et d’atténuer les souffrances des civils, en raison de l’absence de consensus, compte tenu du nombre de pays impliqués. Ce qui a commencé comme des manifestations pro-démocratie contre le régime d’Assad en 2011 s’est transformé en une guerre civile, qui a acquis des connotations sectaires, opposant la majorité sunnite du pays à la secte chiite alaouite d’Assad, faisant appel à des pouvoirs régionaux et mondiaux. L’autonomisation des Kurdes et la montée en puissance de groupes djihadistes comme l’ancien Front al-Nusrat et l’Etat islamique ont ajouté une dimension supplémentaire à ce conflit à plusieurs niveaux.
Hormis l’Iran et la Russie qui avaient été invités à intervenir au nom d’Assad, «des acteurs armés non étatiques (sunnites et chiites) du Liban, de Palestine, d’Irak, du Pakistan et d’Afghanistan» soutenus par des acteurs régionaux – Turquie, Arabie saoudite et États arabes du Golfe – jouent également un rôle. Les États-Unis sous l’administration Obama ont dirigé une coalition d’alliés régionaux, apportant leur soutien sans mettre de bottes sur le terrain.
L’armée d’Assad est lasse de la guerre et s’appuie fortement sur «quelque 110 000 acteurs étatiques et non étatiques / le Hezbollah / pour maintenir une emprise sur la petite partie de la Syrie qu’il contrôle toujours». Sur les « 325 000 soldats en 2010 », il y a eu « plus de 100 000 morts, un nombre similaire de blessés et des dizaines de milliers de défections ». Néanmoins, les rebelles n’ont pas pu maintenir leur position. Ils avaient été « proches d’une victoire militaire à plusieurs reprises au cours des six dernières années ». En décembre 2016, les forces du régime ont repris le contrôle de 50% des zones tenues par les rebelles dans l’est d’Alep, avec l’aide de milices soutenues par l’Iran et de frappes aériennes russes.
Bien que les rebelles aient perdu leur dernier bastion urbain majeur à Alep, pour Assad, ce fut une victoire à la Pyrrhus. On peut se demander s’il sera capable de reprendre « chaque centimètre » du pays. Dans le passé, des puissances étrangères qui ont soutenu l’opposition ont exigé son renvoi comme condition de paix. Même s’il reste au pouvoir, la Syrie qu’il dirigeait, n’existe pratiquement pas. Quelque 70% des Syriens vivent dans une extrême pauvreté. Environ la moitié des enfants ne vont pas à l’école. Plus de 500 000 personnes sont mortes pendant la guerre, faisant quelque 2 millions de victimes. Des millions de personnes ont été déplacées ou ont fui le pays.
Le coût de la reconstruction sera astronomique. Selon une étude réalisée en 2016, la guerre représente une perte économique totale de 275 milliards de dollars, les industries du pays étant décimées. Le FMI estime le coût de la réparation des infrastructures entre 180 et 200 milliards de dollars. Payer pour reconstruire la Syrie exigerait une générosité inconditionnelle de la communauté internationale. Pourtant, il n’y a aucune raison de croire que nous voudrions récompenser Assad pour avoir tué son propre peuple et détruit le pays. Ses alliés, la Russie et l’Iran, sont préoccupés par leurs propres problèmes économiques qui ne seront probablement pas d’une grande aide.
Pour mettre fin au conflit de six ans, une réunion dans la capitale kazakhe d’Astana avait été organisée par la Russie et la Turquie, et soutenue par l’Iran le mois dernier. Mais cela ne mettra guère fin à la guerre en Syrie. Ni Assad ni les rebelles qu’il combat n’ont atteint leurs objectifs. L’opposition ne peut pas renverser le régime, mais mènera une insurrection active pour le stabiliser. Des patrons régionaux comme l’Arabie saoudite continueront d’armer les rebelles de l’opposition pour empêcher l’Iran d’exercer plus d’influence sur la Syrie. Comme les insurgés ne tiendront pas de territoire, ils seront flexibles, créant des situations constamment fluides. Assad verrait alors ce que l’ancien envoyé spécial des Nations Unies pour la Syrie, Lakhdar Brahimi, a appelé la Somalisation »de la Syrie. Il superviserait un gouvernement qui, comme celui de la Somalie, régnera, mais ne gouvernera pas, sur l’ensemble du pays. Au lieu de cela, un certain nombre d’acteurs – le gouvernement, les milices de l’opposition, les milices kurdes, les poches de l’État islamique – contrôleront des sections du territoire.

La baisse des prix du pétrole qui a commencé à l’été 2014 a rapidement modifié l’économie de base de l’industrie chimique mondiale et généré une incertitude généralisée. À court terme, l’offre supplémentaire de pétrole de schiste nord-américain et les niveaux de production toujours élevés de l’OPEP rendent une reprise en forme de U plus probable qu’un fort rebond. Cependant, les prix devront se redresser au fil du temps pour permettre l’investissement dans l’exploration et la production.
Au cours de la dernière décennie, les prix du pétrole ont traversé au moins deux cycles complets, et d’autres fluctuations importantes sont probables à l’avenir. Les producteurs de produits chimiques devront continuer à faire des plans à court et moyen terme pendant cette période de volatilité des prix. (Pour en savoir plus sur la façon dont les prix bas affectent l’industrie pétrolière et gazière en amont, voir le Bain Brief Steering through the oil storm.» )
Les mouvements des prix du pétrole affectent les marchés chimiques du monde entier ; cependant, ce mémoire se concentre sur l’Amérique du Nord et l’Europe, où il est plus facile d’isoler l’impact d’autres variables d’entrée telles que la forte croissance du PIB ou l’instabilité politique. Nos analyses et conversations avec des dirigeants de l’industrie chimique révèlent une gamme d’effets intéressants de cette baisse de prix, en fonction du mix de produits et de la géographie.
Les effets nets diffèrent selon la catégorie de produits…
Les prix du pétrole affectent différemment des produits chimiques spécifiques, selon l’effet combiné de cinq variables.
Prix ​​des matières premières et de l’énergie. Certains prix des matières premières sont directement corrélés au prix du pétrole, notamment l’éthylène et le propylène. D’autres sous-produits du craquage du naphta (par exemple, C4 et C5) suivent leur propre dynamique et ne montrent aucune corrélation directe. Les procédés à forte intensité énergétique, tels que le chlore-alcali, bénéficient également sur les marchés où les prix de l’énergie sont liés au pétrole. Les matières premières alternatives, telles que celles tirées de produits agricoles comme le maïs et la canne à sucre, sont désormais moins attrayantes, tout comme les projets méthanol-oléfine et charbon-oléfine.
Prix ​​des produits. Dans un marché efficace, les producteurs marginaux fixent le prix d’un produit donné. Dans le cas de nombreux produits à base d’éthane et de propane, la production marginale est encore basée sur le craquage du naphta ; de ce fait, les prix sont corrélés au naphta et donc au pétrole. Plus loin dans la chaîne de valeur, les prix de nombreux produits de spécialité sont moins touchés et les producteurs pourraient bénéficier d’un décalage dans les ajustements de prix, comme pour les revêtements de spécialité.
Demande au niveau macro. La baisse des prix du pétrole a un impact sur la croissance économique en général. Plus les prix restent bas longtemps, plus l’effet est important. Pourtant, les avantages directs de la baisse des prix du pétrole sont en partie contrebalancés par des facteurs négatifs, notamment les craintes de déflation. Les économistes estiment que l’effet net d’une réduction de 40 $ le baril du prix du pétrole en 2014 sera d’augmenter la croissance du PIB mondial de 0,5 % à 0,6 % en 2015 et de 1,4 % à 1,6 % en 2016.
Demande de produits spécifiques. L’effet sur les produits peut être plus prononcé, selon le potentiel de substitution. Une étude de Bain & Company a conclu que la demande pour un polymère biosourcé chute fortement avec une prime de plus de 10 % par rapport aux alternatives à base de pétrole. Les batteries pour véhicules électriques sont également affectées : la baisse des prix du pétrole rend les véhicules électriques relativement plus chers à posséder, et une demande réduite (et l’impact de second ordre sur le rythme de développement technologique) peut retarder l’adoption des véhicules électriques de quelques années. Entre 2011 et 2014, la demande de produits chimiques utilisés pour la production de pétrole a augmenté de plus de 20 % en Amérique du Nord. Au cours des 12 derniers mois, cependant, la demande a chuté de 20 %.
Coûts indirects. De 2011 à 2014, l’inflation des coûts d’investissement dans l’industrie chimique a atteint environ 10 %, ce qui s’est reflété dans les prix des équipements, le soutien aux entrepreneurs et d’autres coûts. La plupart des compagnies pétrolières ont maintenant reporté ou annulé des projets d’immobilisations et s’efforcent de réduire leurs coûts d’exploitation. Cela a réduit la pression sur le marché du travail et entraînera probablement une baisse de certains coûts à court terme pour les entreprises chimiques qui partagent les mêmes fournisseurs.
Pour un produit chimique donné, l’effet net de la baisse des prix du pétrole dépend de l’effet combiné de toutes ces variables (voir Figure 1).
… et par géographie
Bien que les effets directs du gaz de schiste aient été largement confinés au marché nord-américain à ce jour, les bas prix du pétrole affectent les marchés à l’échelle mondiale. Et l’impact varie selon les régions.
En Amérique du Nord, le ratio des prix du pétrole au gaz était en moyenne de 17 pour 1 au cours du premier trimestre de 2015. De nombreux projets le long du golfe du Mexique fondent leurs analyses de rentabilisation sur l’écart entre le pétrole et le gaz, et cela a fondamentalement changé. Axiall a récemment décidé de reporter la construction d’un craqueur d’éthane en Louisiane, une joint-venture avec Lotte Chemical, jusqu’après le premier trimestre 2015 en raison de l’incertitude sur les marchés de l’énergie. En janvier, Sasol a annoncé qu’elle retarderait une décision d’investissement finale sur son grand projet de transformation de gaz en liquides aux États-Unis afin de conserver des liquidités en réponse à la baisse des prix internationaux du pétrole.
L’Amérique du Nord reste un environnement très attractif pour la production de produits chimiques, notamment ceux à base d’éthane et ceux qui nécessitent beaucoup d’énergie pour produire. L’éthane étant actuellement excédentaire, ses prix suivent ceux du gaz naturel. Des prix du pétrole bas et soutenus réduiront les bénéfices de certains producteurs pétrochimiques américains en deçà des pics récents, mais dans de nombreux cas, ils resteront au-dessus de leurs taux historiques moyens. Même si les prix du pétrole se redressent au cours des trois à cinq prochaines années, cela sera probablement partiellement compensé par l’augmentation de la capacité de production.
Les producteurs européens sont toujours désavantagés en termes de coûts par rapport aux producteurs d’Amérique du Nord, principalement en raison des coûts plus élevés du gaz naturel et de l’électricité. Cependant, l’écart s’est réduit. Les coûts de production d’éthylène en Europe étaient 3,5 fois plus élevés que les coûts en Amérique au quatrième trimestre 2012 ; deux ans plus tard, ils étaient tombés à seulement 2,1 fois plus (voir Figure 2). Les prix du gaz en Europe restent environ 2,5 fois plus élevés que ceux des États-Unis. Les prix du gaz en Europe ne reflètent pas le coût de l’approvisionnement en gaz et la région est structurellement courte, nécessitant des volumes d’importation importants pour répondre à la demande. Les prix élevés de l’électricité augmentent les coûts de tous les produits chimiques, mais certains voient une augmentation particulièrement significative, par exemple le chlore-alcali et le carbonate de sodium, qui sont énergivores à produire.
L’effet de la baisse des prix du pétrole varie également au niveau national : les pays fortement dépendants du pétrole, comme la Russie, devraient connaître une baisse de leur PIB.
Le mouvement des taux de change est un facteur aggravant. La force du dollar crée de nouveaux défis pour les craquelins américains qui exportent vers l’Asie et l’Amérique latine. La baisse de la valeur de l’euro par rapport au dollar est une mauvaise nouvelle si vous achetez en dollars et vendez en euros.
Stratégie dans l’incertitude
Personne ne sait quand ni comment les prix du pétrole évolueront à l’avenir, et les dirigeants de l’industrie doivent élaborer leurs stratégies à court et moyen terme dans un contexte de grande incertitude. Cependant, nous proposons certaines stratégies à considérer alors que les dirigeants tracent leur chemin à travers la tempête pétrolière.
Les actions « sans regrets » offrent des avantages dans les scénarios de prix actuels et futurs. Le plus important est de supprimer les coûts. Il est maintenant temps de mobiliser l’ensemble de l’organisation pour réduire les frais généraux et administratifs afin de former une organisation plus légère. Le resserrement des chaînes d’approvisionnement et l’augmentation de l’efficacité de la fabrication seront également utiles, tout comme la renégociation des contrats de matières premières à long terme pour l’éthane (en raison de l’approvisionnement abondant) et le naphta. Les prix des matières premières étant bas, les dirigeants doivent également rechercher des moyens de gérer activement l’écart de prix, en conservant les marges bénéficiaires aussi longtemps que possible. L’innovation et la différenciation contribuent également à accroître la résistance des prix.
Les réformes structurelles visant à améliorer la croissance et la rentabilité comprennent des actions opérationnelles ou commerciales agressives conçues pour améliorer la position d’un producteur ou saisir de nouvelles opportunités de marché. À 20 ans, l’Amérique du Nord demeure attrayante pour les investissements. Sous réserve de l’abordabilité, cela pourrait être le moment idéal pour faire avancer les projets. Le ralentissement des investissements en Capex en amont signifie que les coûts ont baissé et que la main-d’œuvre d’ingénierie et d’artisanat est désormais plus facilement disponible qu’il y a 12 mois. Cependant, les prix des matières premières pourraient être très différents au moment où de nouveaux actifs seront mis en ligne.
A l’inverse, les producteurs européens devraient s’attacher à rendre l’industrie plus résiliente afin d’être mieux préparés lorsque les prix du pétrole augmentent. Une façon d’y parvenir est d’investir dans des installations qui leur permettent d’importer des matières premières américaines. SABIC convertit son craqueur Wilton au Royaume-Uni du naphta à l’éthane américain, et l’achèvement est prévu pour 2016. Cela fait suite à des investissements similaires d’INEOS à Grangemouth en Écosse et de Borealis à Stenungsund en Suède. De tels mouvements sont complexes et impliquent des investissements parallèles dans des pipelines et des installations de séparation des LGN en Amérique du Nord (soit directement, soit par le biais de partenariats). D’autres actions comprennent la consolidation par le biais de fusions ou d’acquisitions pour renforcer les positions existantes, le retrait d’actifs non compétitifs et la réduction des surcapacités tout en préservant l’échelle et en créant des synergies de coûts. Les exemples incluent la vente en 2005 des actifs de polystyrène de BASF à INEOS et la fusion en 2014 des actifs de chlorovinyles d’INEOS et de Solvay pour former INOVYN.
En Europe, les dirigeants devraient également travailler avec les régulateurs pour plaider en faveur de politiques énergétiques plus intégrées et de structures fiscales qui encouragent la R&D et d’autres investissements dans l’industrie.
Les gros paris sélectifs remodèlent radicalement les portefeuilles pour recentrer les investissements ou déplacer le centre de gravité vers de nouvelles opportunités. Dow Chemical, DuPont et Bayer se séparent tous d’actifs non essentiels pour concentrer leurs investissements. D’autres dans l’industrie font des investissements importants dans la R&D ou les fusions et acquisitions à la recherche d’un nouvel avantage concurrentiel.
L’incertitude sur le marché pétrolier a des implications fondamentales sur la façon dont les entreprises envisagent les investissements. Les outils traditionnels d’évaluation comptable, tels que la valeur actuelle nette et le taux de rendement interne combinés à l’analyse de la sensibilité aux hypothèses d’entrée, sont d’une utilité limitée lorsque les investissements eux-mêmes sont intrinsèquement incertains. L’approche de Bain consiste à développer une gamme de scénarios crédibles mais extrêmes, y compris les événements du cygne noir, contre lesquels tester des stratégies alternatives. (Pour plus d’informations, consultez le Bain Brief Beyond Forecasting : Trouvez votre avenir sur un marché de l’énergie incertain. » )
Lorsque l’avenir d’un marché n’est pas clair et que les avantages d’un investissement réussi l’emportent sur les inconvénients d’un investissement infructueux, la meilleure approche d’investissement consiste à constituer un portefeuille diversifié. Comme sur les marchés des capitaux, certains investissements échoueront, tandis que d’autres rapporteront de beaux rendements. L’incertitude profite aux grandes entreprises bien financées, pour lesquelles il est plus facile de diversifier le risque à travers un portefeuille d’investissements plutôt qu’un seul gros pari. Les effets de la baisse des prix du pétrole sur les producteurs de produits chimiques sont complexes, profitant à certains producteurs tout en nuisant à d’autres. Au fil du temps, l’industrie subira des effets plus profonds à mesure que les entreprises déplaceront leur production vers des régions à moindre coût et chercheront à se réinventer et à restructurer l’industrie. Comme toujours, les gagnants seront ceux qui profiteront des opportunités créées.

Sur le plan idéologique, cependant, il ne semble pas que la société ait tenu le coup en ce qui concerne les prévisions de revenus sexospécifiques. Ce n’est pas censé émettre, en théorie, mais environ 7 adultes sur 10 ayant répondu à une étude de Pew Investigation Middle 2017 ont déclaré qu’il était «très important» qu’un homme puisse aider financièrement une famille afin d’être un grand mari ou partenaire, mais seulement 32% ont déclaré exactement la même chose à propos des femmes. Les adultes plus pauvres, cependant, avaient été plus égalitaires, mettant l’accent sur la valeur des femmes et des hommes à offrir à leur famille, et les répondants titulaires d’un diplôme universitaire estimaient que la capacité à offrir était beaucoup moins essentielle que les personnes ayant simplement terminé leurs études secondaires (81% et 67% en conséquence). Non seulement il semble que les objectifs standard que les hommes devraient faire beaucoup plus soient restés, a récemment publié You.S. L’enregistrement du Bureau du recensement implique que les couples mariés pourraient trouver cela embarrassant quand les femmes sont définitivement les soutiens de famille. Lorsque les femmes ont été les plus rémunératrices, les maris et les épouses ont sous-déclaré ses revenus et ont augmenté ses revenus. Dans ces relations par lesquelles les conjoints ont acquis plus, les hommes ont augmenté leurs propres revenus de près de quelques pour cent de détails supérieurs à ce qu’ils ont documenté sur leurs formulaires de déclaration de revenus, et les épouses ont documenté leurs gains plus élevés comme 1,5 point de pourcentage de moins que ce qu’ils ont noté, déclare Marta Murray -Fermer, économiste au Bureau du recensement et co-auteur de la recherche. Les réactions sont plus sûrement liées à la réalité lorsque les hommes acquièrent beaucoup plus que leurs partenaires féminines. Des études antérieures (et généralement largement documentées) ont établi un lien entre les soutiens de famille féminins et leurs mauvaises implications conjugales. Selon une revue de la ville de l’Université de Chi en 2015, les femmes qui gagnent plus que leurs compagnons masculins – même seulement 5 000 $ de plus par an – augmentent la probabilité de divorce. Cela a fait écho à des recherches antérieures suggérant que l’augmentation du revenu des femmes améliorait les chances de séparation et de divorce. De plus, les scientifiques canadiens ont découvert que les femmes qui gagnent plus que leur mari subissent une «infiltration de statut», ce qui suggère que leur affiliation avec des personnes de rang inférieur diminue également leur propre statut. Les femmes qui ont l’impression de se trouver dans un échelon supérieur à celui de leurs compagnes ont plus tendance à avoir vraiment honte ou à ressentir du mari de réduire leur position et plus susceptibles d’être insatisfaites et de prendre en compte la séparation, ont écrit les écrivains. Un exemple de la façon dont ces attentes influencent les actions des femmes provient de l’université centrale ou de ce que l’on appelle dans certaines régions des États-Unis le premier cycle du secondaire. Le mathématicien Andrew Dittmer en tant qu’arithmétique instruit en marge des 6e et 7e années dans les universités publiques ouvertes de Cambridge. Il a observé un changement notable depuis que les femmes ont atteint la puberté et a commencé à avoir sérieusement l’idée de sortir en ligne. Les jeunes femmes n’étaient pas gênées de réussir en mathématiques. Mais cela s’est transformé. Il était tout à fait acceptable de maîtriser les mathématiques pour devenir perçu comme généralement intelligent et lié à l’université. Mais les femmes qui avaient bien fait en arithmétique et démontré leur aptitude se sont retirées de leur fonction. La poignée de ceux qui ont persisté ont été fréquemment harcelés par des femmes pour être des nerds, même si elles étaient vraiment accrocheuses. Plus précisément, le marketing est une forme d’importance et la plupart des gens ont un seuil bas pour les femmes qui manifestent des actions hostiles. Cela frappait quand je travaillais bien dans et avec diverses sociétés de solutions spécialisées à quel point quelques «styles» privés étaient bien tolérés par les femmes plus âgées. Et que je doute que cela soit largement dû aux clients, car j’ai remarqué chez McKinsey des femmes qui ont été considérées comme ayant un problème de «style» et ont été amenées à Roger Ailes pour le mentorat qui restait dans l’organisation et qui a continué à être vraiment efficace avec cadres supérieurs.

L’innovation des entreprises de technologie médicale a donné au monde des dispositifs de sauvetage tels que des machines de dialyse, des stimulateurs cardiaques et des défibrillateurs. Aujourd’hui, ces entreprises ont besoin d’aide pour faire face à plusieurs changements perturbateurs sur le marché. Leurs modèles de R&D peuvent encore apporter des innovations qui changent la donne, mais seulement s’ils les réorganisent pour répondre à deux nouvelles forces du marché.
Comportement d’achat des nouveaux clients : dans le passé, les préférences d’un médecin influençaient grandement les dispositifs médicaux achetés et ceux qui ne l’étaient pas. Aujourd’hui, les médecins individuels exercent de moins en moins d’influence en raison des changements structurels. De nombreux médecins travaillent maintenant pour des hôpitaux ou des cabinets de groupe alignés sur les grands centres médicaux. À leur tour, les hôpitaux, agissant en tant qu’« acheteurs économiques », utilisent leur pouvoir d’achat pour réduire les coûts, en particulier dans les segments de produits haut de gamme tels que les implants de genou et les défibrillateurs automatiques implantables.
En conséquence, dans plusieurs catégories de produits, les prix commencent à chuter. Par exemple, les baisses de prix annuelles ont atteint des chiffres à deux chiffres pour les stents à élution médicamenteuse pour lesquels les hôpitaux perçoivent peu de différenciation des produits. Un certain nombre de catégories de produits medtech clés souffrent de « l’effet générique » : la différence de performance entre les produits phares n’est tout simplement pas évidente. Les changements dans les modèles de paiement accéléreront probablement cette pression sur les prix. Les paiements groupés, par exemple, couvrent des épisodes complets de soins, y compris les coûts de l’appareil et les honoraires du médecin. Conséquence : les médecins sont de plus en plus motivés pour préserver leurs revenus en baissant les coûts des appareils.
Obstacles réglementaires croissants : il est de plus en plus coûteux et complexe de mettre sur le marché de nouveaux produits de technologie médicale. La Food and Drug Administration (FDA) des États-Unis exige des essais cliniques (la voie d’approbation préalable à la mise sur le marché) uniquement pour les dispositifs médicaux de classe III, qui présentent des niveaux de complexité et de risque pour le patient plus élevés. À présent, la FDA réorganise ses voies réglementaires et applique un examen plus approfondi à un ensemble beaucoup plus vaste de produits, y compris les produits classés dans la classe II. La FDA enquête également de manière intensive sur les problèmes de qualité, comme en témoigne le nombre croissant de décrets de consentement et de rappels de produits de l’industrie. En 2001, la FDA n’a rappelé que trois appareils. En 2009, le nombre est passé à 31.
Ces vents contraires réglementaires posent un défi majeur. Les entreprises de technologie médicale doivent désormais planifier et budgétiser un développement de produits plus long et plus rigoureux, sans aucune garantie d’approbation à la fin. Un essai clinique de stent, par exemple, peut coûter des dizaines de millions de dollars et s’étendre sur plusieurs années. En effet, le coût d’entrée et de maintien sur les marchés a augmenté, les entreprises doivent donc réagir.
Repenser le « quoi » et le « comment » de la R&D
De plus en plus, les grandes entreprises de technologie médicale nous disent qu’elles voient la nécessité de corriger leurs modèles de R&D. Mais leur défi est : par où commencent-ils ? Se concentrent-ils en externe sur la compréhension des nouveaux besoins des clients ? Ou devraient-ils se concentrer sur la refonte des processus en interne ? Notre conviction est que pour se pencher complètement sur la nouvelle opportunité de R&D dans le domaine des technologies médicales, les entreprises devront faire les deux.
Commencez par ce que les clients paieront
Pour prospérer sur ce marché en évolution, les entreprises de technologie médicale doivent aligner étroitement leur innovation sur la volonté de payer des clients. Pour cela, ils doivent envisager deux étapes.
La première implique un choix, car les entreprises de technologie médicale ont atteint un carrefour. Une voie consiste à intensifier l’innovation et à développer des produits à plus grande valeur. Ceux-ci n’auront pas nécessairement les dernières fonctionnalités et avantages. Au contraire, ils différeront en ce qu’ils offriront des preuves cliniques montrant une efficacité, une sécurité et une rentabilité supérieures par rapport aux produits de leurs concurrents. Certains auront même des données démontrant des résultats supérieurs pour les patients. C’est une approche similaire à celle adoptée par les sociétés pharmaceutiques. Face à la menace aiguë des médicaments génériques à des prix beaucoup plus bas, ces entreprises commencent à prouver – et à tarifer – l’efficacité comparative des nouveaux médicaments. Par exemple, Merck a un contrat basé sur la performance avec CIGNA pour ses médicaments antidiabétiques oraux Januvia® et Janumet®. Merck offre des remises aux clients de CIGNA si les patients respectent les prescriptions de leurs médecins et si leur taux de sucre dans le sang s’améliore. L’autre voie consiste à réduire l’innovation et à développer des produits avec moins de fonctionnalités mais des performances suffisantes qui se vendent à des prix inférieurs. De tels produits basés sur la valeur sont courants dans d’autres industries et ils arriveront bientôt dans les technologies médicales.
Les entreprises de technologie médicale doivent choisir, car maintenir le cap, c’est-à-dire investir massivement dans l’innovation incrémentale, n’est pas une option. Parcourir les deux voies est possible, mais seulement si l’entreprise a les ressources et les capacités pour gagner dans les deux catégories de rupture et d’innovation suffisante. Ce qui est le plus important, c’est de faire le choix et d’agir en conséquence.
La deuxième étape, une suite logique, consiste pour une entreprise de technologie médicale à radiographier son pipeline. Les projets qui ne s’inscrivent pas dans la voie d’innovation choisie doivent être redéfinis ou annulés. Par exemple, certains projets seront pris au milieu : des projets dérivés offrant la promesse d’une amélioration modeste de l’efficacité, mais nécessitant des essais cliniques coûteux pour surmonter les obstacles réglementaires. Ils n’arriveront sur le marché ni en tant qu’innovation ni en tant que leader du low-cost.
Un autre élément essentiel de la radiographie du pipeline est l’examen des problèmes de développement commercial. La question difficile doit toujours être posée : l’entreprise est-elle mieux lotie pour fabriquer ou acheter la prochaine technologie ? La réponse réside dans la compréhension de la compétence distinctive de l’entreprise, ainsi que du paysage externe de l’innovation. Lorsque vous travaillez en collaboration, la R&D et le développement commercial peuvent prendre une décision éclairée sur l’endroit où dépenser les dollars d’innovation de l’entreprise.
L’expérience de Bain en aidant les entreprises de technologie médicale à radiographier leurs pipelines indique que jusqu’à 25 % des projets doivent généralement être reconfigurés ou arrêtés. Ces actions libèrent des fonds rares pour doubler la mise sur des projets qui survivent à un examen rigoureux.
Repenser comment développer le produit
D’après notre expérience, cinq leviers sont essentiels à la réingénierie de la R&D pour des gains majeurs d’efficience et d’efficacité :
Améliorer la qualité des décisions : chaque entreprise de technologie médicale dispose d’un PDP (plan de développement de produits) avec des jalons et des activités majeurs en place. Mais le PDP ne conduit pas au succès ; une bonne prise de décision le fait. Ce dont les entreprises ont besoin, ce sont des droits de décision clairs – qui détient les intrants, qui synthétise les recommandations et qui prend la décision – avec des processus bien définis et respectés. En l’absence de ces éléments, les décisions prennent trop de temps ou sont mal prises. Cela conduit à des annulations tardives de projets ou à des décisions d’« aller » pour des produits qui ne méritent pas vraiment d’être investis, car ils ne répondront pas vraiment aux besoins des clients.
Améliorer la gestion de projet : les grandes entreprises doivent retrouver l’esprit des start-ups où tout repose sur le succès de la R&D, et les chefs de projet sont les héros qui font franchir la ligne d’arrivée aux produits. Au fur et à mesure que de nombreuses organisations de R&D se sont développées, elles se sont trop orientées vers des structures fonctionnelles qui se concentrent sur l’optimisation des activités plutôt que sur la réussite des projets. Pour rééquilibrer, une entreprise de technologie médicale peut commencer par installer un responsable principal de la gestion de projet et une équipe de chefs de projet hautement qualifiés qui ont une responsabilité de leadership et une autorité budgétaire. Ensuite, l’entreprise peut intégrer tous les éléments qui font fonctionner la gestion de projet, y compris des membres d’équipe interfonctionnels engagés, des métriques et des incitations liées à la réussite du projet, et une cadence rigoureuse d’examens de projet avec la suite C pour favoriser la responsabilisation.
Tirez le meilleur parti des ressources existantes : dans la plupart des grandes entreprises de technologie médicale, les organisations de R&D sont bien approvisionnées en ressources : personnes, actifs et connaissances. En règle générale, dans ces entreprises, l’ajout de ressources supplémentaires n’est pas nécessaire. Au contraire, le problème le plus courant est la surgestion et la surcapacité qui peuvent obstruer le pipeline avec l’activité et retarder la progression. D’après notre expérience, les entreprises peuvent faire plus avec moins. Ils peuvent étendre les portées et réduire les niveaux de gestion ; fixer des obstacles de performance plus difficiles ; utiliser des centres d’excellence pour promouvoir le partage de propriété intellectuelle et de nouvelles idées de combinaisons technologiques ; et capturer et réutiliser les connaissances afin que les équipes démarrent plus rapidement et évitent les écueils précédents.
Formez des partenariats stratégiques mondiaux : les fournisseurs d’externalisation évoluent rapidement dans le domaine des technologies médicales. Traditionnellement, les organisations de recherche clinique telles que Quintiles, Parexel et PPD se concentraient sur les clients biotechnologiques et pharmaceutiques ; maintenant, ils portent leur attention sur les technologies médicales en tant que nouvelle frontière de croissance. Et les fournisseurs d’ingénierie matérielle et logicielle tels qu’Infosys, HCL et Wipro qui ont développé des compétences au service des industries aérospatiale et automobile investissent dans les soins de santé. C’est une opportunité pour les entreprises de technologie médicale de former des partenariats stratégiques, notamment en étendant leur portée en Inde et en Chine. Cette décision élargira leur accès à de nouveaux talents, augmentera leur productivité et diminuera leurs coûts, et rapprochera la R&D des nouvelles opportunités de croissance commerciale, en particulier des produits de valeur sur les marchés émergents.
Corrigez les points douloureux transversaux : la R&D est toujours liée aux fonctions marketing et réglementaires, qualité et fabrication. Désormais, les entreprises doivent trouver des moyens de renforcer ces liens interfonctionnels, car des forces opposées mettent les liens à rude épreuve. Le marketing essaie de capter la nouvelle « voix du client » qui vient de l’approvisionnement des hôpitaux. Le service de réglementation répond à la pression de la FDA et aux nouveaux obstacles à l’approbation. Le contrôle de la qualité est occupé à essayer d’empêcher les lettres d’avertissement et les rappels de produits qui endommagent immédiatement les entreprises. Le secteur manufacturier repense son réseau d’usines pour tirer parti de coûts plus bas et d’avantages fiscaux plus élevés dans les marchés émergents. Diverses forces s’exercent sur chaque fonction, mettant à rude épreuve leur capacité et leur volonté de travailler ensemble de manière transparente sur le développement de produits. L’alignement est donc critique, ou bien tous les gains considérables réalisés en R&D sont balayés par l’énorme charge de temps et de coûts des pannes interfonctionnelles.
Tirer sur ces cinq leviers signifie un changement transformationnel dans la R&D, et un tel changement prend du temps. La plupart des entreprises de technologie médicale ne peuvent s’attendre à tirer les bénéfices de la réingénierie de la R&D qu’après plusieurs années. Mais les entreprises doivent procéder à ces changements fondamentaux pour augmenter leur budget de R&D et répondre aux besoins changeants des clients. Pour les leaders de la technologie médicale, c’est un appel à l’action. En faisant preuve de vision et de confiance, en faisant des choix difficiles et en inspirant l’organisation, ils peuvent régler le « quoi » et le « comment » de la R&D.

La pression environnementale a apporté des dizaines de changements pour réduire le risque potentiel de problèmes de santé des vols des compagnies aériennes chez les aviateurs qui voyagent avec 5 types d’avions de services militaires, mais déclare qu’elle ne peut pas effacer complètement le problème juste après plus d’une décennie d’études, selon un nouveau document provenant du lieu de travail de l’inspecteur général du Pentagone. « Cela ne peut pas éliminer complètement les événements physiques causés par des pannes d’avion imprévues ou des aspects humains », a déclaré le document du 2 septembre à propos de la pression atmosphérique, ajoutant plus tard: « Toutes les professions comportent des risques qui ne devraient pas être éliminés. » Ces événements – comme l’hypoxie, la super- et l’hypoventilation, les problèmes de santé liés à la décompression, les pannes d’essence, la perte de conscience causée par les forces gravitationnelles, la désorientation spatiale et les problèmes visuels, et l’exposition à des composés toxiques – ont secoué le quartier de l’aviation et stimulé près de 70 études scientifiques sur techniques de respiration des avions et des aviateurs depuis octobre 2009. Près de 600 événements physiologiques se sont produits dans six types d’avions à pression atmosphérique parmi les années 2010 et 2020, tels que les flottes F-15, F-22, F-35A et T-6A, sur la base des Atmosphère Pression Sécurité Moyenne. Les problèmes ont poussé le service à immobiliser temporairement l’avion parce qu’il a tenté de déterminer le problème. Plus de la moitié de ces événements, soit 323, se sont produits dans l’avion d’entraînement T-6A Texan II, suivi du chasseur F-22 Raptor mma à 92 ans, du chasseur F-15E Hit Eagle à 70 ans, des chasseurs F-15C et D Eagle à 62 ans. , et F-35A Super II à 28. Les occurrences dans le T-6A dépassent de loin les autres, enregistrant beaucoup plus de 7 fois plus d’attaques physiques que les avions de chasse au cours de l’exercice 2020. Les attaques peuvent être désorientantes voire mortelles, comme dans les décès de 4 pilotes de F/A-18 Hornet de la Marine sur 10 ans qui étaient liés à des problèmes du programme o2. Pour déterminer si l’Atmosphere Force améliore la résolution du problème, le chien de garde de la Division de la protection a enquêté sur le T-6A à hélice, le premier système que les élèves volent en formation de base sur les aéronefs, ainsi que les 3 variantes du F-15. Le T-6A a le plus grand nombre d’événements physiologiques signalés par les pilotes parmi les avions d’entraînement, ainsi que le F-15E parmi les chasseurs, a déclaré l’IG. Les réparations se répartissent en 6 catégories : conseils, formation, tests, maintenance, nouveaux styles et développement, vol en avion de chasse et étude. La majorité des changements terminés avaient été achevés en quelques années, mais quelques-uns avaient mis beaucoup plus de 3 ans à se terminer. Au 22 mars, l’Air Force avait appliqué 47 des 79 suggestions de sécurité découlant des enquêtes des services sur les incidents survenus dans ces avions. Il a également fourni un encadrement pour identifier les déclencheurs et les symptômes possibles de ces incidents de bien-être et comment les gérer lorsqu’ils se produisent. De plus, il a modifié les procédures de maintenance de l’avion et modifié l’avion pour renforcer la sécurité, et a amélioré les critères de conception pour les achats à long terme de techniques de respiration. Néanmoins, ce programme de travail qui s’occupe de chaque flotte doit déterminer s’il souhaite effectuer des mises à niveau pour satisfaire le nouveau régulier. D’autres projets ont permis de commencer à installer des techniques d’avertissement de pression dans le poste de pilotage et d’améliorer l’entretien de la couverture pour éviter la dépressurisation dans le F-15C, et de produire un système de secours automatisé pour le T-6A. « Sur les 32 suggestions ouvertes, 12 recommandations associées à une nouvelle conception et à des améliorations », indique le document de l’IG. « Selon le personnel du Centre de sécurité de l’Air Force, certaines recommandations exigent qu’une flotte entière d’avions soit mise à niveau ou modifiée pour sceller la recommandation. Ce processus peut prendre un certain temps et nécessiter un financement supplémentaire. L’IG a rédigé des détails sur les recommandations spécifiques dans son rapport, y compris les actions utilisées lorsque celles-ci ont été appliquées. L’Environment Force a déclaré qu’elle s’attend à ce que toutes les modifications soient apportées d’ici l’exercice 2023. Le document soutient que les traitements de l’Air Force fonctionneront, bien qu’une baisse subie du taux d’occurrences ne soit pas encore claire. Le lieu de travail d’IG a constaté que le prix moyen des événements physiques dans le T-6A a baissé depuis l’exercice 2018, mais a fluctué au cours des dernières années dans l’ensemble de la flotte de F-15. L’Air Pressure dispose de contrôles internes abordables en mesure de garantir qu’il peut effectivement améliorer la sécurité de l’avion examiné tout au long de la recherche, a déclaré l’IG. « Les actions de pression atmosphérique montrent que les PE sont un problème sérieux et que la force atmosphérique fonctionne avec des compagnons de collaboration pour remédier à une faiblesse dans les variations des quantités d’o2 dans le cockpit afin de garantir la sécurité du personnel navigant sur toutes les plates-formes d’avions », indique le document. « Par conséquent, nous ne faisons aucune recommandation. »